培訓的一大目的就是增強團隊的執行力，但令人遺憾的是，培訓時，參加培訓的人都積極主動，執行力非常強，但培訓之后，這些人就變回了之前懶洋洋的樣子。企業明知后果，但還是會一次次地循環反復。
那么，到底什么是“執行力”的本質？
一、為什么培訓時，人員會表現出強執行力？
1.分組和PK
這個實際上是培訓里最重要的元素。甚至，很多時候就算沒有獎品，PK也是激發人員動力的一個重要因素，不僅僅沒有人愿意承認比別人差，更重要的是唯有對比才能讓人對結果有期待。
2.希望
PK的前提必須是PK雙方勢均力敵，而在培訓的時候，講師經常會給弱勢一方添加砝碼。比如：已經是1：3了，這個時候下一個題目的得分可能會有3分，這樣給弱者帶來翻盤的希望，給強者施加壓力。
3.及時反饋
我們在各種管理學，或者是績效相關的文章里，不止一次地看到對“一分鐘內反饋”重要性的強調。但是，現實中卻很少有企業真正能把這個及時反饋做好。
我們在當時的培訓中像瘋子一樣大吼口號，因為講師告訴我們，這么做可以獲得分數，而且能實時看到變化。所以我們為了竭盡全力地突出自己，力竭聲嘶地吼叫。
4.連坐
每個團隊都可能既有沉默寡言的人，也有激情四射的人。但在培訓現場，幾乎所有人都變得激情四射，這也是很多老板癡迷于洗腦式培訓的原因。
那么到底是什么改變了這些人呢？
在透明及時的公布分數的前提和團隊PK下，團隊內成員被連坐了。及時反饋調動了那些積極的人，而連坐則“綁架”了那些并不很積極的人。這樣，本來并不積極的伙伴也會因此拼命努力，因為他們不想拖團隊的后腿。
5.肯定
那次培訓中是可以記錄下當場受訓的每一個團隊的得分，以及每一個人的排名。所有的人會為每一次排名的公布而歡呼雀躍，因為自己的成績得到了別人的肯定。
二、為什么培訓完之后，執行力并沒有發生顯著變化？
相信每家公司的老板都頭疼這個問題。他們會認為，培訓執行力這個東西確實有用（受訓時候的激情四射），只是效果不能持續。這里我想說，這本身就是一個錯誤的認知。
為什么執行力是一個偽命題？
人是環境的動物。我們會發現，有干勁的人他所在部門的其他人一般也有干勁，而沒有執行力的人，他呆的地方一般也都沒啥執行力。而另外一些人原本沒啥干勁，但換了個公司，突然就變得很活躍了。
所以，為什么很多培訓，后來并沒有什么用？因為，在這些所謂的執行力培訓里，基本都搞成脫產的封閉式培訓，整個環境和實際的環境是不一樣的。
比如，在實際環境中可能存在賞罰不公。但到了培訓現場，不但獎罰公正，而且還及時公布；在實際環境中大家之間相互存在利益沖突，到了培訓現場，不僅利益一致，還相互成就。
所以，培養執行力的關鍵在于體制和環境的問題：有沒有建立PK、給予希望、及時反饋、同甘共苦、認同肯定。換句話說，確保執行力的關鍵問題是規章制度和管理方式的問題。
三、為什么我們很多規章制度下發之后卻沒有作用？
如果制度不對，那一定不是制度的問題，一定要向根源去追尋。
朋友L君曾經任職一家電商企業，里面有位部門負責人W，不管是什么制度，他總會跑出來說這個制度有問題，有時甚至帶頭鉆制度的空子。
有一回，L君組織討論要規范員工吃早餐方面的管理。當時管理比較松散，不少同事上班后還在工作崗位吃早餐，影響很不好。后來公司就出了一條規定，禁止8點半之后吃早餐。第二天，W居然在早上上班時間請周圍的人吃雞腿。L君發現后，當然很生氣，就去找W，結果他說：“我沒吃早餐啊，我這個是零食?！?/div>
作為一家互聯網公司，強調自由的工作環境。如果一刀切，把上班時間不準吃任何東西規定下來，那肯定會引發大量的不滿。后來L君提了一個建議：每個月在上班前結束早餐的給予一定的小獎勵，結果就好了很多。再后來通過部門構架調整、小組間PK、結果細化和公布，基本就解決了這個問題。
再退后一步，想想為什么員工會在上班吃早飯？作為互聯網公司，管理松散是一個原因（但這是我們追求的），主要還是我們沒有引起員工對工作的重視和緊迫感。
世界上不存在沒有漏洞的制度，區別在于員工愿不愿意去鉆罷了。而那些擁有大量創業類崗位的公司，更加不能靠威懾和壓迫去進行人員管理。所以，管理好員工的意愿是最重要的，而制度必須順從甚至引導員工的意愿。
四、我們怎樣才能幫助員工培養執行力？
通過以上分析，我們已經發現了，最重要的是員工意愿。為了實現這個目的，HR部門可以在以下方面來做一些工作：
1.人員挑選：盡量尋找有意愿的員工來做相應的事情。
2.團隊發展：建立PK與公布制度，讓該out的人out，該成為標桿的人有收獲。
3.任職資格：必須清楚地讓員工知道，老板需要的是什么，這個不僅僅是停留在宣講方面，重點是主張獎勵什么和處罰什么。
4.績效管理：必須讓員工知道，他的貢獻對于團隊意味著什么，團隊的目標和他有什么關系。
最后，當然是高管必須身體力行，老話說得好“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”?？傊挥型ㄟ^以上途徑管理好員工意愿度才能獲得高執行力團隊。
