績效考核是人力資源工作之一，績效考核的目的是激勵員工更好的工作，但是好獵頭發(fā)現(xiàn)有時候績效考核并不是萬能的。當(dāng)出現(xiàn)以下情況時，績效考核就會失靈。
薪酬水平嚴(yán)重失衡
比如研發(fā)和銷售團隊收入失衡時。研發(fā)團隊花費大量心血完成項目，交付后，銷售拿到高額提成，而研發(fā)只拿了點績效工資，沒有半毛的獎勵。這時候，研發(fā)人員會感覺嚴(yán)重不公。因為人力資源的績效工資頂天了也就那么個幅度（一般在0.51.3倍之間），與銷售拿到的高額提成比，杯水車薪。此時無論你指標(biāo)考核怎么科學(xué)合理，都沒用了。薪酬基數(shù)給限死了。人力資源的績效考核此時失靈，必須有其他的激勵機制了。
怎么辦呢？給研發(fā)加薪嗎？當(dāng)然不是。加薪加重企業(yè)的固定成本負擔(dān)，同時無限加薪也是不可能的，另外加薪幅度與銷售提成額度可比性也差。
此時提供一種激勵研發(fā)人員的思路：項目制。外來的項目從合同金額中提取一定比例（要經(jīng)過測算）作為研發(fā)人員的項目提成；內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)項目，設(shè)置項目獎金，根據(jù)項目進度、質(zhì)量、成本等考核兌現(xiàn)。兌現(xiàn)的時間方式須根據(jù)自身情況斟酌。銷售和研發(fā)，這兩個一線部門，一般在基本薪酬體系之外，都要單獨設(shè)置考核激勵政策，才會有效。
考核與實際工作脫節(jié)
1.指標(biāo)選用脫節(jié)
A、有些企業(yè)把專業(yè)技術(shù)知識、溝通能力這些內(nèi)容也列入考核表，這是不合適的。這些屬于任職資格評估的內(nèi)容，不應(yīng)列入績效考核。（這里要注意能力素質(zhì)和行為態(tài)度的區(qū)別，行為態(tài)度指標(biāo)是可以進入考核表的，不要混淆）。
績效考核，顧名思義，是對員工工作業(yè)績成效的考核，檢驗員工工作目標(biāo)達成情況的。不要什么都塞進去，累贅而無效。
B、指標(biāo)選用未聚焦主要工作，比如考核電話營銷人員，她的核心職責(zé)就是找到意向客戶、約談成功、簽約成功。相應(yīng)的指標(biāo)就該突出這些核心工作。其他的諸如計劃達成率、電話撥打次數(shù)、郵件發(fā)送等工作，都在其次，可考可不考，考也只應(yīng)給小權(quán)重。過程行為指標(biāo)永遠不該占主要權(quán)重，雖然過程很重要，但是考核檢驗點應(yīng)該放在結(jié)果為主，尤其一線部門人員。
指標(biāo)就是員工工作的導(dǎo)向，指標(biāo)設(shè)置必須緊扣重點工作，不能胡子眉毛一把抓，甚至脫節(jié)偏離。
2.目標(biāo)值脫節(jié)
A、目標(biāo)定太高，殺雞取卵。某個指標(biāo)目標(biāo)定太高，會在指標(biāo)間形成厚此薄彼現(xiàn)象，影響其他指標(biāo)的實現(xiàn)，甚至連鎖反應(yīng)。比如定個極高的銷售指標(biāo)，勢必要加大銷售費用、人力等投入，勢必削減對別的諸如研發(fā)等投入，導(dǎo)致研發(fā)目標(biāo)實現(xiàn)難度加大。企業(yè)資源是有限的，必須考慮到重點性、均衡性。
考核的導(dǎo)向也是對企業(yè)資源的調(diào)配，調(diào)配失敗，考核起不到對實際工作的促進作用，考核失靈。
B、目標(biāo)值定太低，太容易實現(xiàn)。帶帶手就完成了，考核都是滿分，起不到壓力鞭策作用。此時考核當(dāng)然失靈。目標(biāo)偏低，一般是在缺乏經(jīng)驗值情況下，一般不多見。
目標(biāo)太高太低，都會出現(xiàn)奇怪極端的考核得分，要么滿分，要么趨近零分，或類似。設(shè)置偏差太大了，脫離實際。所以指標(biāo)目標(biāo)值設(shè)置要參照歷史經(jīng)驗值、對標(biāo)同行值等。
C、遇到產(chǎn)能瓶頸。就那么多人和設(shè)備，任務(wù)飽和了，定再高的目標(biāo)，也實現(xiàn)不了（當(dāng)然是在出工又出力，人人都敬業(yè)的情況）。這時候再考核也不會出更高業(yè)績了。已經(jīng)不是考核的問題了，是產(chǎn)能擴充的問題。
相互打分
有些企業(yè)為了體現(xiàn)部門之間的相互牽制，設(shè)置滿意度評價，部門之間互相打分評滿意度。這個本意是想促進部門協(xié)作、拆除；部門墻，實際作用是無用、形式。估計用過的都有體會，誰關(guān)系好，誰打的高。
績效評分變成搞關(guān)系的工具，績效考核失靈。
部門之間的考核，還是要以工作成果的交付、質(zhì)量等檢驗為依據(jù)進行評價。打分方式也不能相互打分。而應(yīng)該是各部門提供數(shù)據(jù)，由單獨的評分機制依據(jù)客觀標(biāo)準(zhǔn)評分，以保證考核得分結(jié)果的公正準(zhǔn)確性。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計過于繁雜麻煩
比如有單位考核軟件研發(fā)人員的BUG數(shù)。每月助理人員提前很多天就開始統(tǒng)計，計算BUG。不說這是多么枯燥無聊的事，壓根就是徒勞。
軟件設(shè)計這些，應(yīng)以成果交付為主。比如軟件功能研發(fā)，他按時完成，功能模塊驗收合格，那就是合格了。簡單省時的考核方式。計算過程中的BUG數(shù)有多大意義？勞民傷財。統(tǒng)計人員也私下里怨聲載道，埋怨數(shù)據(jù)統(tǒng)計太繁雜，到逐步懷疑這個指標(biāo)的必要性。
繁瑣大量的統(tǒng)計工作，會大大增加考核的難度，從而影響考核的效果。其實這也是指標(biāo)設(shè)置問題，指標(biāo)設(shè)置中本就有可衡量的、成本經(jīng)濟的原則。一個指標(biāo)數(shù)據(jù)統(tǒng)計投入的時間人力太多，則說明該指標(biāo)不合適用于考核。管理的成本高于管理的目標(biāo)，本末倒置了。
人力資源績效考核不是萬能的，有時候未必能夠?qū)T工的工作起到激勵作用，這時候就需要其它的制度與其相結(jié)合促進完善。
