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民營(yíng)企業(yè)做績(jī)效考核,分層是個(gè)不錯(cuò)的思路

添加時(shí)間:2019-04-30 10:31:39
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民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核是個(gè)大課題,因?yàn)樗婕靶匠攴峙?/span>員工切實(shí)利益。實(shí)踐證明,想要做好績(jī)效考核,分層分類績(jī)效考核是個(gè)非常可行的思路。

  第一點(diǎn),分層分類的依據(jù)是什么?

  大家都知道,企業(yè)是個(gè)以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織。對(duì)這個(gè)概念,可從兩方面來(lái)加以理解:一方面,它既然是個(gè)組織,就必然涉及組織架構(gòu)的問(wèn)題;一方面,它是個(gè)要賺錢的組織,就必然涉及人工成本控制的問(wèn)題。這兩點(diǎn),都和我們要談的考核有關(guān)系。

  企業(yè)的組織架構(gòu),有層次之分,這是稍具規(guī)模企業(yè)都需具備的基本組織形態(tài)。也就是說(shuō),任何組織的結(jié)構(gòu)都是有層次的,譬如我們平常說(shuō)的決策層、管理層、執(zhí)行層。這是我們考核要關(guān)注的分層的問(wèn)題。

  企業(yè)不僅有層次之分,還有崗位之分,又因?yàn)閸徫恍再|(zhì)不同,就出現(xiàn)了崗位類別的問(wèn)題。如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位、勤務(wù)崗位等等。崗位類別的不同,就需要不同知識(shí)、能力、體力的人與之相匹配,另外還會(huì)涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此,企業(yè)中的員工也就有了不同的類別。

  分層是由企業(yè)的組織架構(gòu)所決定的,不同層次的員工所擔(dān)負(fù)的職責(zé)和任務(wù)是不同的;分類是由崗位性質(zhì)所決定的,不同崗位對(duì)員工的基本要求也是不同的。在此前提下,我們就可以有針對(duì)性地制定績(jī)效考核方案,實(shí)現(xiàn)分層分類的考核。

  第二點(diǎn),分層分類考核應(yīng)如何進(jìn)行?

  根據(jù)上面的分析,我們就可以針對(duì)不同的類別和崗位,分別制定差別化的績(jī)效考核措施。下面談?wù)劽駹I(yíng)工業(yè)企業(yè)的一般做法。

  從分層考核方面來(lái)講,可以分別制定決策層、管理層、執(zhí)行層的三種不同考核方案:

  一是對(duì)決策層,可以采取年薪制的辦法,除常規(guī)管理事項(xiàng)考核外,更應(yīng)該加大對(duì)效益指標(biāo)的考核。過(guò)程很重要,但結(jié)果更重要,對(duì)決策層必須建立以結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度,將他們的利益與企業(yè)的利益緊密相連。

  二是對(duì)管理層,也就是企業(yè)中的中層,包括部門的負(fù)責(zé)人,分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人,也可以包括車間主任,以及工程技術(shù)人員等,應(yīng)加強(qiáng)對(duì)他們的過(guò)程考核,將主要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行量化,并進(jìn)行全面考核,同時(shí)要降低效益指標(biāo)的權(quán)重,以發(fā)揮他們把控日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的工作主動(dòng)性和積極性。

  三是對(duì)執(zhí)行層,也就是各個(gè)系統(tǒng)中的普通管理人員及操作人員,考核應(yīng)側(cè)重兩個(gè)方面:一是以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容的考核,并制定具體詳細(xì)的節(jié)能降耗激勵(lì)措施,讓大家看得見(jiàn)、夠得著、做得到;二是以員工行為規(guī)范為主要內(nèi)容的考核,也就是企業(yè)制度執(zhí)行與落實(shí)情況的檢查,這有利于良好企業(yè)文化的形成。

  從分類考核方面來(lái)講,可以結(jié)合薪酬制度設(shè)計(jì),分別制定管理類、生產(chǎn)類、銷售類人員的三種不同考核方案:

  一是對(duì)管理類崗位,實(shí)行崗績(jī)工資制。崗績(jī)工資制是崗位工資加績(jī)效獎(jiǎng)金的方案,考核的對(duì)象是部門,考核的內(nèi)容是主要任務(wù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。崗位工資是留人的,績(jī)效獎(jiǎng)金是激勵(lì)的。崗位工資可結(jié)合當(dāng)?shù)赝悕徫凰竭M(jìn)行確定,績(jī)效獎(jiǎng)金應(yīng)根據(jù)企業(yè)整體運(yùn)行情況進(jìn)行確定。

  二是對(duì)生產(chǎn)類崗位,實(shí)行計(jì)件工資制。計(jì)件工資能夠非常直觀地反映個(gè)人付出與回報(bào)的緊密關(guān)系,并且體現(xiàn)在當(dāng)月兌現(xiàn),起到適時(shí)激勵(lì)的目的。考核的對(duì)象是每一個(gè)的生產(chǎn)單元,考核的主要指標(biāo)是產(chǎn)量,輔助指標(biāo)是能耗、物耗、質(zhì)量、安全、環(huán)保等。計(jì)件工資水平也必須結(jié)合當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)價(jià)位進(jìn)行確定。

  三是對(duì)銷售類崗位,實(shí)行提成工資制。提成工資制一般是底薪加提成的方案,底薪的比例不易過(guò)高,可按照當(dāng)?shù)厣钯M(fèi)的水平來(lái)確定。考核的對(duì)象是銷售業(yè)務(wù)人員,考核的主要指標(biāo)就是銷售量,也可以按照銷售量和銷售額兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)行復(fù)合考核。

 

  第三點(diǎn),考核應(yīng)該注意的幾個(gè)問(wèn)題

  有很多企業(yè),績(jī)效考核的實(shí)施效果不好,或者考核干脆無(wú)法進(jìn)行,分析起來(lái),以下幾個(gè)問(wèn)題需要特別注意:

  一是清楚考核目的。作為企業(yè)中的績(jī)效考核,其目的就是怎么把“錢”分好,分的上下左右沒(méi)有太大意見(jiàn),這樣才能起到考核的激勵(lì)作用。企業(yè)層面的績(jī)效考核,其考核對(duì)象是團(tuán)隊(duì),而不是員工個(gè)體,這也是很多企業(yè)把考核針對(duì)員工個(gè)人而導(dǎo)致考核失敗的原因。

  二是把握好系統(tǒng)平衡。從兩方面理解:一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別,另方面要把握各個(gè)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)板塊的綜合平衡。尤其在計(jì)件工資考核方面,正常生產(chǎn)情況下如果業(yè)務(wù)板塊之間出現(xiàn)較大的收入差別,肯定是方案本身出了問(wèn)題。

  三是關(guān)注上下一體。所謂的上下一體,也就是無(wú)論管理系統(tǒng),還是供銷系統(tǒng),還是勤務(wù)系統(tǒng),都必須與生產(chǎn)系統(tǒng)緊密聯(lián)系。作為生產(chǎn)性的企業(yè),只有生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定運(yùn)行,才是其他各項(xiàng)管理的價(jià)值和意義所在,也才有各個(gè)系統(tǒng)存在的理由。因此,非計(jì)件人員的績(jī)效獎(jiǎng)金,必須和企業(yè)的整體計(jì)件工資水平進(jìn)行硬性掛鉤。

  四是指標(biāo)確定合理。考核指標(biāo)定的低了,失去了考核的激勵(lì)意義;考核指標(biāo)定的太高而無(wú)法實(shí)現(xiàn),也同樣會(huì)挫傷員工的積極性。指標(biāo)確定有三點(diǎn)原則可以考慮,企業(yè)的歷史最好水平,企業(yè)過(guò)去一個(gè)時(shí)期的平均水平,同行業(yè)同類企業(yè)的先進(jìn)水平,以此來(lái)保證考核指標(biāo)的合理性。以上是對(duì)傳統(tǒng)制造企業(yè)績(jī)效考核的一些思路。

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