管理者不忙嗎？也不忙！
一方面，管理者要做關于企業未來藍圖的事情：定戰略、降成本、拓市場等；另一方面，他們被沒完沒了的會議、郵件、溝通等事情包圍。事無巨細，他們要做的事情太多了。但大多數的管理者會淪為一名“積極非行動者”。那些等著他們處理的事情，有些看似緊急，但卻只是些滅火性的補救工作；有些看似必要，但并未有實質性的推進。他們把時間浪費在了不可避免的事情上，而不是集中精力投身于為公司謀未來的創造性工作上。相反，他們迷失在日常的瑣事中，不能采取目標明確的行動來完成那些最重要的事情。
為何大多數管理者的行為“忙而無效？其實，管理是采取行動和實現目標的藝術。而積極和采取目的明確的行動有什么區別呢？如何避免自己的管理行為“忙而無效”？成為一名采取有效行動的管理者要具備哪些特質？
唯有知之真切篤實，才能行之明覺精察。本文在“活力”和“注意力集中”兩個管理維度上，幫助管理者找出造成自身積極的非行動的共同動因。一起來看看。
正文字數丨6797字
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高管們常說他們最緊急的事是縱觀未來的藍圖——處理企業戰略、降低成本、開發新市場、打敗新的競爭對手。既然如此，他們又如何能不疲于沒完沒了開會、不停查看電子郵件、在永無休止的忙亂中一個接一個地回電話呢？
毫無疑問，他們要做的實在太多了。他們中有些認為自己忙著處理緊急實踐，其實只不過是在做類似滅火的補救性工作而已。事實上，只有極少數管理者能盡量有效利用時間。大多數管理者已經意識到自己只是在徒勞地忙碌，也為這種問題唉聲嘆氣。能夠采取有效行動的管理者是那種能讓看似不可能的事情成為現實的人：他們仰仗于管理的兩個關鍵方面——活力與注意力集中，并能將兩者結合起來。
在我們看來，活力指的是在緊張的個人投入中激發出來的能量或能力，注意力集中指集中起來的注意力。通過用圖表來描繪活力與注意力集中的二維關系，我們發現了一個有用的框架圖，它可以解釋造成積極的非行動的原因以及目的明確的行動的來源。管理行為的四種類型，即拖延型、淡漠型、狂躁型與目的型。
▲活力與注意力集中的二維關系圖
在單獨考査行為活動的各個類別之前，讓我們先來看看活力與注意力集中如何構成最有力的管理行為——目的明確的行動。
活力：在強壓之下激發能量
活力是指在緊張的個人投入中激發出來的能量。活力使工作得以正常開展。正如任何參加過競技體育運動的人所知道的那樣，活力是堅忍不拔的意志力，當人體面臨嚴峻的考驗時，這種意志力能釋放出強大的內部能量。在商業活動中，活力能讓人在面臨強大壓力時仍能釆取果斷有效的行動。開發索尼公司VAIO筆記本電腦的團隊正展現了這樣的活力。這個團隊精心制作了首臺個人電腦以讓用戶將索尼的其他產品和設備連接起來。
索尼首席執行官出井伸之提出創造這樣一個集成技術平臺以便為擁有數字產品夢想的新一代年輕人提供家庭娛樂。為了實現出井伸之的這一構想，中川菊池和他的團隊連續數周每周工作長達100多個小時，以開發這一具有突破性的產品。管理者佐藤和正對這個項目如此盡責以至整整三年每個周末都去東京秋葉原地區的電子器材商場調査顧客。他對消費者購買模式有深刻的見解，這幫助索尼創立了新的產品規劃，不僅使商場內的產品流動更便捷，也最終提高了索尼個人電腦的銷售額。最后，VAIO筆記本電腦在競爭激烈的日本個人電腦市場占據了重要的市場份額。索尼公司這個團隊的例子論證了精力充沛即活力的三個關鍵要素。
活力要求必須主觀愿意采取行動
雖然管理者有許多事情不得不做，但他們必須把活力用在對他們個人有意義的事情上。
活力意味著管理者釆取先發制人的行動
他們行為的動力源自其自身。活力指引著管理者樹立目標并主動采取行動，不被周圍環境限制。具備了充沛的活力，管理者就能夠改變環境并創造條件以實現自己的目標。
活力就是推動管理者們為完成繁重的工作或在緊張的限定日期之前完成任務所作岀的非凡努力
活力是管理者的意志力之源，激勵他們實現宏偉目標，當然，活力也意味著超常的速度和超強的工作強度。精力充沛的管理者當前持續高漲的熱情不斷激發他們身體、智力、情感方面的潛力以幫助他們取得非凡成就。活力是意志力的源泉，讓他們得以實現長遠目標。
注意力集中：突破瑣事和誘惑的阻力
目的明確的行為的另一關鍵要素是注意力集中，在本質上是為某一特定結果所集中的精力。注意力集中的管理者即使面對每天突然出現的眾多瑣事也能集中精力。
有銅鐵般自制力、目標專一的托馬斯·賽特伯格所遇到的情況就是個典型例證。目前，賽特伯格是德國大陸股份公司執行董事之一。20世紀90年代，當他還是漢莎航空公司人力資源高級經理時，他就實現了自己的夢想一創立德國第一所企業大學——漢莎商學院。他的成功論證了管理者獲得注意力集中這種品質所需的三個條件。
以目標為導向
注意力集中的管理者的工作應該是以目標為導向的，而不是僅僅應對事態發展變化或滿足日常事務的要求。他們對自己正在努力實現的事情有著清晰的概念。注意力集中要求目標具有導向性——任何行為都是以清晰的目的為導向的。
意圖明確
注意力集中要求管理者總要意圖明確，他所做的一切都圍繞一個既定的目標。這意味著管理者要定期反省自己的行為，每天都可以并自愿選擇自己該做的事，放棄那些不該做的。注意力集中的行為既不會一時突然出現，也不會偶然出現。它要求周密計劃和戰略遠見以保證行動具有明確的目的。賽特伯格不是空有建立漢莎商學院的夢想，他做了一個詳細的商業計劃，把自己的夢想與漢莎航空公司更大的轉型目標結合起來，并系統地運作。
保持自律
這意味著必須保證不受日常瑣事或令人興奮的各種誘惑的影響。自律也要求別讓阻力妨礙你實現目標。
賽特伯格加入漢莎航空公司時就遇到了很多阻力。其一，公司正努力降低成本；其二，建立一所企業大學這樣的長期投資并不是公司高層優先考慮的問題。更讓人頭疼的是，漢莎航空公司的人事管理程序和結構都處于混亂當中。賽特伯格知道要實現自己的夢想，他必須首先讓公司的各個系統正常運轉。因而，他花了整整兩年的時間清理人力資源部，所有這一切都為建立一所企業大學作好了準備。他逐漸懂得應對各種管理方面的限制，他的努力也得到了豐厚的回報：1998年，也就是賽特伯格加入漢莎航空公司四年后，德國第一所企業大學——漢莎商學院終于成立了。顯然，精力的高度集中也有它自身的弊病。
▲波音747-8i，漢莎集團最新一代珍寶噴射客機
首先，意志堅定很容易演變成固執。注意力集中的管理者可能會看不到自己行為的后果，或對別人的目標漠不關心。如果沒有充沛的活力去平衡的話，注意力過于集中可能導致頑固不化、思想狹隘或思維惰性。
其次，它也可能傷害別人。有些管理者將注意力集中于某些目標但又沒有足夠精力去實現它們，這樣他們很可能會花了精力卻毫無收獲。同樣，只有充沛的精力而無任何側重，也可能導致漫無目的的忙碌。
更糟糕的是，對于那些精力充沛而無任何側重的管理者而言，他們充滿活力卻缺乏深思熟慮的行為可能會給公司造成嚴重損害。
在對大量公司作調査的過程中，我們遇到了活力和注意力集中程度不一的管理者：有的活力和注意力集中程度都很低，即拖延型管理者；有的活力和注意力集中一高一低，即淡漠型和狂躁型管理者；也有的兩方面都高，即目的型管理者。幸運的是，我們調査發現行為的某些改變可以使管理者具有行動偏向，從而幫助其企業興盛起來。首先還是讓我們仔細考察一下各種管理行為吧。
四種管理者行為，你屬于哪種？
拖延型管理者：活力不充沛，注意力不集中
貝絲·布朗是一位就職于總部在美國某石油公司的年輕律師。她在該公司一項重大革新性并購項目中扮演著重要角色。她的壓力很大，數千雙眼睛都在盯著她向公司執行董事會所作的第一份報告。可她卻總想方設法分散精力去做別的瑣事。
這并不是因為她未受鼓舞，事實上，她對該項目感到興奮不已，這個新職位讓她感受到了來自各方的挑戰。然而，每當她抽出時間致力于該項目時，卻總受不良情感的影響，擔心自己的想法會破滅、第一份報告會失敗。最后，在向董事會作報告的前一天晚上，也就是無法再拖延時，她只能把一些東西拼湊在了一起，雖然事情沒有她想象得糟糕，但肯定比她接受任務時的預期差遠了。
在我們所研究的管理者當中，大約有30%無法采取目的明確的行動。因為他們像布朗那樣猶豫不決，既缺乏活力又沒有集中注意力來改變現狀。這些拖延者不停地為瑣事忙碌——開會、寫備忘錄、打電話等等。但一旦開始新項目、要求提高工作效率或面臨新的戰略性改變時，他們卻缺乏積極性，總選擇繼續做那些瑣事。通過調査我們發現，拖延有各種不同原因。
貝絲·布朗自己雖然對項目很感興趣，但由于她不知道該如何著手，因而將其活力和注意力用到別的事情上。很多人都因為類似的原因而拖延，擔心即使著手處理項目，也永遠達不到自己那近乎完美的標準。因此，一再逃避準備報告，直到再也無法拖延為止。另一些管理者拖延項目恰恰是與此完全相反的原因：他們的工作不夠讓人興奮或不夠有挑戰性。因此，他們就一再猶豫，直到最后時刻才完成。
另一些管理者拖延是由于他們總陷入心理學家馬丁·塞利格曼所稱的“完全的無助”，一種認為既然任何努力都要碰壁因而都是白費力氣的固執想法。這種猶豫根源于一種缺乏自我控制的深層的內在想法（經常是多次失敗經歷的后果）。這種猶豫不前是公司里危害最大、最軟弱的積極的非行動之一。管理者認為自己無論做什么都不會帶來任何變化，所以他們通常有強烈的挫敗感，對工作逐漸不再投入任何活力，精力也不集中了。結果，他們淪為了這樣的領導者：只討論各種提議，但從不努力去做任何實質性工作。
淡漠型管理者：活力不充沛，注意力高度集中
査爾斯·瓦格納是一大型制造廠的部門經理，主管質量監控。他已在這個制造廠工作了十年。瓦格納深知該廠陷入了嚴重的經濟危機，要想繼續生存下去，就必須在整個公司實施重大改革，包括他自己所在的部門裁員等改革措施。他參加了改善經營管理的會議，也對如何提高公司的生產率提出了自己的想法，但瓦格納從未真正接受大家討論時提出的觀點，他并未從內心真正理解這些概念和觀點。
在情感上，他還未將公司急需的改革與這些改革將給自己部門帶來的各種變化聯系起來。事實上，在他內心深處，瓦格納一直堅信自己的任務就是保護下屬。雖然他理智地贊同公司改革，但卻沒有將改革與自己的個人情感區分開來。最后，當董事會的裁員都明顯無法避免時，他才同意裁減自己的下屬。雖然他盡責地集中注意力實施每項改革措施，但公司每個人顯然都知道他有些不悅；他的日常行為幾乎雜亂無章、毫無活力。
像瓦格納一樣，我們研究的管理者中有20%在工作中都沒什么活力，但注意力卻高度集中。有些甚至精疲力竭，內心沒有動力去恢復活力。在旁人看來，他們沒活力是因為有些項目對他們而言毫無意義，這些管理者未對自己正在負責的工作投入全部熱忱，干起活來自然心不在焉了。
這種心理的表現之一是自衛性的趨利避害，這使得管理者們永久地保留長期錘煉而成的行為模式，他們不但不正視存在的問題，也不去設法解決，反而總告誡自己這些問題只是子虛烏有而已。他們無一例外地致力于鞏固自己的地位，千方百計地為逃避現實找借口。盡管如此，活力不充沛，但注意力卻高度集中的結合有時也表現為一種自由散漫的行為——迫不及待地將自己本人與其所采取的行動劃清界限。在上面的例子中我們可以看到后來査爾斯·瓦格納迫不及待地裁減了手下的員工。
淡漠型管理者經常因為維持現狀而進一步消耗自己的精力，這可能是因為以下的兩個原因給他們帶來了很大壓力。
自由行動是由于不能處理下列激動情緒
如憂慮、半信半疑、憤怒、挫敗感、孤僻，以及內心深處對一些建設性行動機會的排斥而引起的。淡漠型管理者生活在這樣一種自衛狀態中，既不想方設法滿足工作要求；也不去做必要的事情以符合這些要求。他們的大部分精力則浪費在承認自己的那些激動情緒，說服自己和他人相信自己的“非行動”上，結果卻造成了公司的緊張局面。
淡漠型管理者有很多壓力，因為他們通常只是消極應對而不積極釆取行動
他們不像目的明確的管理者那樣能夠集中精力對事態作出預見，并作好準備。作為消極應對者，淡漠型管理者不能獨立計劃并實施自己的行動。他們傾向于按照別人的要求做事；而突如其來的變故總能輕而易舉地將他們擊垮。因而，雖然他們活力并不充沛，但他們比那些活力充沛的競爭者更加精疲力竭。
狂躁型管理者：善活力充沛，注意力不集中
當一家全球性高科技公司的高層決定降低公司成本時，該公司的一些管理者開始慌亂起來。珍妮特·希爾是該公司的信息技術管理者，她已經在這個公司工作八年了。希爾發現自己雖然一門心思希望公司實現降低成本的目標，但是，正如她自己承認的那樣——“經常不動腦筋”。立即裁減掉那些對公司有用但又不是特別關鍵的人員后，她并未收手。希爾繼續不停地下達指令，裁減掉那些對公司未來的發展非常關鍵的人，那些在需要時或需要作出關鍵性采購決定時能夠拿出解決方案的專家。“后來，我們不得不以更高的薪金將他們中的一些人重新聘請回來”，希爾告訴我們：“當時只想著快速裁員，我是‘只見樹木，不見森林’。”
迄今在我們調查的管理者中，超過40%的人（占我們調査中最大的一個比例）都很忙碌。他們將忙亂與建設性行動混為一談，特別是面臨壓力或處于危機時，他們的行動頻繁導致無效的、令人疑惑的、甚至破壞性后果。
這些管理者忙碌的表現之一就是習慣性、忙亂的短視行為。以他們雖能提出新的行動策略，但由于缺乏正確的反思和自我反省而經常犯嚴重錯誤。在危機中，這些管理者極易淪為這種缺乏思考的行動主義的犧牲品，但他們的這種行為絕不僅僅在危機時刻才出現。甚至公司相對穩定時，他們也會無緣無故地制造自己的危機，將自己和他人逼入狂亂的境地，并使之面臨很大的壓力。這類管理者認為自己的時間總不夠用，感到每件事都很緊迫，但他們又不優先解決一些問題。結果呢？毫無遠見的策略和沖動的行為雖能解決眼下的問題，但卻忽略了長遠的問題。
狂躁型管理者也可能陷入習慣或有時無效的行為模式，特別是在危機中，他們會本能地釆取一些毫無作用的方式來解決問題。如實施一些不再符合公司新情況的計劃，在需要他們花時間去反思如何采取不同方式的新策略時，一旦新的危機出現，他們還是會忘記自己的計劃。
最后，這些管理者另外一種冠冕堂皇的忙碌就是偏離中心事件或像蚱蛙一樣跳來跳去、無所事事。心情激動時，一些管理者往往參與多個項目，對孰輕孰重缺乏清晰的概念。當他們完全沉浸于某一行為的收益，卻忘記了考慮為此所要付出的代價時，這種冠冕堂皇的忙碌就會出現。其他管理者像蚱蛙一樣跳來跳去、無所事事，純粹因為他們總是無法拒絕別人。因此，偏離工作重點的管理者最終無一例外地失去了工作中心，喪失了興趣，他們不是以急匆匆進行補救的方式結束，就是以放棄那些當初很樂意接手的項目而告終。
目的型管理者：活力充沛，注意力集中
早在20世紀90年代早期漢莎航空公司瀕臨破產時，我們就采訪了該公司一名負責人力資源的中層管理者格哈德·施奈德公司指派給他這樣一個棘手但很關鍵的工作：參與制定公司的特別改革方案，協調并監督132個公司轉型項目。施奈德在公司已工作15年了，大家都認為他很有和別人打交道的天賦。他極具創造力，工作也很努力，常常加班。但是涉足并監督改革方案可能會和那些負責實施計劃的人員產生很多矛盾。施奈德的工作就是催促航線管理者們完成工作并指出存在的問題。
正如給他指派這項工作的董事說的那樣：“出色地完成這項工作可能意味著你會得罪很多人，甚至不得不離開公司。”施奈德還想干這份工作嗎？他考慮了好幾天才做出決定。他告訴我們：“我不得不接受這個特派任務。”兩年后，公司成功轉型了，這對他的自信是一種很好的證明。
做出這種深思熟慮的決定通常要經歷一個困難甚至痛苦的過程。但目的型管理者（約占調查總數的10%）卻將之視為理所當然的事。與那些猶豫、逃避或大驚小怪的管理者不同，我們發現目的型管理者將活力和注意力集中以特別的方式結合起來。他們不但活力比一般人充沛，而且能集中精力完成目標。更重要的是，他們像格哈特·施奈德那樣有強烈的自我責任感，有在混亂中奮發圖強的能力，也有自我反思和妥協讓步的能力。
當別人還不清楚自己的目標到底是什么時，我們在漢莎航空公司采訪的那些目的型管理者們甚至在目標尚未明確時就已經對自己的工作高度重視了。他們堅信自己對公司的重要性，并以為自己在做重大、有意義的事情。他們對公司的發展有強烈的責任感，這保證了他們行為的明確。
事實上，他們用這樣一些有關生死的詞匯尖銳地評價自己在公司的轉型過程中所作的貢獻：他們是在“為生存而戰”，是在“給自己止血”，或給自己的同胞提供“急救”。
目的型管理者也比平常人自我意識更強。他們對自己的目標有清楚的認識，自律性強，這讓他們得以仔細、高效地決定如何花時間，把時間花在哪些事情上。他們選擇目標、確定障礙，比我們研究的其他管理者都更加謹慎。而且目的型管理者面對挑戰不會退縮，也不會躲躲閃閃不采取行動。相反，他們會急切地承擔責任。對我們采訪的目的型管理者而言，尚未明確的要求與重大問題給他們提供了難得的機會，讓他們能夠主動、更快或變革性地推動他們的項目。
漢莎航空公司一位負責削減旅行社傭金的管理者告訴我們：“我的處世哲學是：‘沒人干就由我來干好了。這個項目我一定能運作成功，做我認為必要的事情。’我正是這樣做的，除非首席執行官尤爾根·韋伯阻止我。”
漢莎航空公司的例子，可能暗示著目的型管理者只有在面對危機時才能有所作為，甚至會讓你認為危機造就了目的明確的行動。
為什么有些管理者能夠采取目的明確的行動，而有些則不能呢？部分原因是因為個人性格的不同。有些人就是比別人更有活力；有些人注意力就是不集中；而有些人天生就自律性強；但這并不是全部原因。
