更瘋狂的是，未來兩三年內，順豐這樣的擴張步伐估計不會放慢，甚至還會加速。如果沒猜錯，順豐的最終目標是將服務網絡覆蓋到全國2800多個縣級區域，營業網點擴充到15000-20000左右方才罷休。就國內的網點擴張戰略而言，順豐的目標其實很簡單，那就是服務網絡的廣度和密度，都必須可以和中郵速遞(EMS)相抗衡。而中郵速遞憑借國家力量擁有的45418個營業網點規模，卻絕非順豐趕超的目標。按順豐的經營效率和管理水平，若是布局合理，規劃有效，網點總數只需達到中郵速遞三分之一的規模，便可組建一張“規模又經濟”的超級服務大網。需要說明的是，與一般快遞公司在擴張過程中采用的松散加盟體系不同，順豐全部采用“直營”模式，其網絡質量和服務體系遠遠勝于競爭對手。

　　這一張含金量極高的“超級巨網”一旦建立起來，在打破中郵速遞的規模壁壘同時，也順勢建立起其他同行競爭對手只能望其項背的新一重規模壁壘和競爭門檻。

　　值得一提的是，除了中國大陸的服務網絡不斷擴充之外，順豐的國際服務網絡也在不斷延展完善。目前，順豐在香港、臺灣、澳門、新加坡、韓國、馬來西亞、日本、美國等地的營業網點也基本做到了區域、全境的全覆蓋。

　　此外，我們還需要特別關注一下順豐在另一業務領域的大肆擴張。那就是從2012年7月份開始新增的“倉儲配送”服務。

　　按順豐的官方數據，當時已在北京、上海、深圳、廣州、南京、廈門等26個城市建有倉儲中心，可為客戶提供倉儲、分揀、配送一站式的供應鏈物流解決方案。倉儲類型有普通倉、防靜電倉、恒溫倉、冷藏倉、冷凍倉等。不難發現，順豐的倉儲服務，主要是偏重食品類的(冷鏈)物流配套。從今年2月份開始，截止12月1日，依托順豐優選這一電商平臺，順豐不斷開設新倉，并分七次進行規模擴張，目前可以將常溫商品配送城市擴展至全國，此外還有10多個城市可實現生鮮配送。

　　這說明什么呢？說明順豐已經在一年的時間內完成了一張初步覆蓋全國范圍的倉儲配送網絡，并在10個以上城市建立了冷鏈配送體系。這又是大手筆之作。與順豐以往偏愛的“輕資產”運營不同，倉儲服務是“重資產”運營，無論土地、設備，還是技術、人才等，都需要大手筆的投入。坊間傳說各地機場周邊的倉儲用地，都被順豐搶光了。這種說法自然有夸張之嫌，但參照“全國民用機場布局規劃分布圖(2020年)”，我們不難判斷，頗有前瞻眼光的順豐這一兩年肯定是在按圖索驥，搶點航空物流這一戰略高地，捎帶建設升級自有的倉儲體系

　　。可預見的是，未來一兩年內，順豐必將繼續發力，在這張圖上畫完一個圈又一個圈，并最終真是可能全部圈完。畢竟，順豐有著這樣的實力和野心。

　　最近，順豐總裁王衛在詳述順豐未來的發展思路和策略時，指出要將順豐打造成“物流百貨公司”的概念。他說“客戶有任何物流需求都可以過來找順豐，這里能提供各種解決方案。客戶帶著需求進來，順豐要讓客戶滿載而歸。”由此不難判斷，物流還是順豐最核心，也是最重要的戰略業務單元。除了買飛機，如果王衛在未來投入50億元甚至更多的資金，打造、整合、升級自己的大物流倉儲體系，那么絕對不是一件奇怪的事情。

　　王衛的慢性格和順豐的快戰略

　　順豐是一家打著鮮明個人主義烙印的民營企業，具體講，就是充滿王衛式風格的個人企業。王衛的強勢，不僅體現在對企業100%的絕對控股(本次海量融資之后，王衛還是占絕對股份)上，更體現在他對企業經營思想和方向的精細操控上。換句話講，王衛是個什么樣的人，順豐就是一個什么樣的企業。

　　那么王衛究竟是個什么樣的人呢？首先他是個低調務實的人。這或許與他的家庭背景和成長經歷有關。王衛1971年出生在上海，母親是大學教師，父親是空軍俄語翻譯，在那個年代出生在這樣一個知識分子家庭，受到“文革”運動的沖擊和影響自然必不可免。那么可以想象，“低調”也必然成為這個家庭教導和保護孩子的關鍵詞匯和人生原則。在他7歲時隨家人移居香港后，或是迫于生活和經濟壓力，早早綴學的王衛憑借四處打零工維持生計。這樣的底層奮斗經歷又使得他必須務實，也只能務實。

　　其次他是一個謙遜謹慎的人。謙遜是傳統知識分子的美德，這種美德也應該通過言傳身教，從父母身上傳承到王衛身上。此外由于王衛只有高中學歷，知識體系和文化儲備都還不夠完善，所以他也必須謙遜。唯有以謙遜地姿態去主動學習，王衛才能從容應對企業發展過程中的一個又一個難題。當然謙遜也與王衛的信仰有關。他是一個虔誠的佛教徒。宗教的力量使得他不僅僅把謙遜當作一種社交姿態，更是當作一種修行心得和人生哲學，并最終化用到他的企業管理和經營方法上。謹慎和謙遜是雙胞胎，謙遜的人自然會謹慎。何況王衛是一個喜歡單打獨斗行走商業江湖的“獨行俠”，謹慎是規避商業風險，減少決策失誤的最好方法，也是融化到順豐企業文化骨髓里的一種商業氣質。

　　最后他是一個內心狂野的人。最直觀的證據就是他私下里喜歡開越野車和極限自行車運動DOWN HILL（高山速降車）。也許正是性格里這種先天性不安分的因素，才使得他敢二十多歲時就敢獨自一人創業。也使得他要不不融資，要融就敢豪氣沖天地一口吞下80億元的海量投資。用他的話講，就是“經營企業要有一點藝術家氣質”。王衛的內心狂野，還在于他還年輕，今年也才42歲。作為企業家，他有足夠的精力、野心、資源和潛力來實現更宏大的商業夢想。

　　縱上所述，我們會發現王衛是一個“冰火兩重天”的個性企業家。有時候他舉重若輕，有時候他又舉輕若重，先天冒險沖動的一面和后天理性謹慎的一面一直在他的頭腦中激烈博弈。這種看似矛盾的雙重性格，壞處是讓他時時充滿了焦慮和危機感，不斷懷疑自己，不斷修整自己，好處則是心魔一旦被馴服，就會化為“張馳有道”的高超管理水平。

　　由此，我們再細細解讀上面那張“2013年順豐月度新增營業區域數量對比圖”，就別有一番意味，從4月份到8月份的順豐非常擴張期，或許正是王衛引入戰略投資的關鍵談判期。王衛必須用這樣的豪華數據講一個宏大的故事，投資方則需要看到王衛的決心和實力。而融資成功后，順豐在服務網絡方面的擴張速度不但沒有提高，反而是降了一半，維持在每個月新增40個左右的安全擴張維度。王衛“收放自如”的商業智慧和管理能力，由此可見一斑。

　　除卻性格原因外，王衛的“放”和“收”，也都有著深刻的戰略動機。在王衛看來，當下中國民營快遞企業最大的短板就是缺乏戰略眼光，往往只在意一時得失或勝負，偏面追求短期效益，不懂得積累長期優勢，從而很容易陷入佛法所云的“背心關法，為法所困”的尷尬境地。用他的話講，就是“總想辦法在最短的時間里賺錢，戰術上不輸于人。但是，戰術上再贏，只要輸掉了戰略，企業也可能就完蛋”。因此，王衛特別偏愛企業的戰略研究和謀劃，也非常重視企業戰略優勢的布局和累積。

　　以2013年為例。王衛的大手筆融資以及順豐一年來瘋狂、快速、高效的擴張，都說明順豐正在經歷一次關鍵的戰略轉型，即必須加快“強而大”的發展節奏和步伐。或許是受了最近幾年電商領域的發展奇跡和規模優勢刺激，充滿危機感的王衛可能意識到，以往的謹慎讓自己錯失了許多機會，甚至很快都會影響到順豐的生死存亡。如果還是以往的“小步慢跑”，在國內快遞業正在加速洗牌的關鍵時機，順豐不能迅速做大，那么再“強”也可能最終淪落為別人手里的“槍”。因此，順豐必須迅猛發力，也必須加快速度“由強變大”。

　　但在執行“快擴張”戰略的過程中，王衛面臨如何平衡“快與慎”的挑戰。順豐以往最大的特點就是不融資，不貸款，完全靠自有資金發展滾動。按順豐近幾年的發展規模和態勢，以該行業的財務標準和商業規律預估，每年現金流最多應在100億元左右，凈利潤最高應在20億元左右。按王衛以往的花錢方法，每年投入的上限也應不超過20億元。也就是說，一年內如何花掉20億元，王衛是有經驗和底氣的。可如果一下子多出來80億元來，怎么花就真是一個很大的難題和艱巨的考驗了。

　　順豐如何突圍？

　　順豐未來究竟如何走，還有很大的不確定性。畢竟對于靠傳統物流業起家的順豐而言，要在互聯網激起的新一輪商業革命中成功轉型，并不是一件容易的事情。

　　最近一兩年，許多傳統企業或互聯網企業，在制訂發展戰略時，都特別熱衷向亞馬遜的“巨型網絡電商” 模式靠攏。這個模式最大的特點就是將物流、信息流、資金流高度融合的閉環控制，從而形成一個自成體系的龐大閉合零售帝國。京東這么干是對的，淘寶這么干也是對的，但其他的企業也這么干對不對就不好說了。畢竟，美國只有一個亞馬遜，那么中國又需要多少個呢？順豐的戰略方向，也曾有這方面的傾向，甚至做好了類似的布局。是不是就必須三流合一，是不是就必須閉環，是不是都能形成良心循環的自生態圈，我想這些問題，在未來一兩年內，王衛肯定還會花大量的時間和精力去認真思考，同時也會進行多層面的商業試錯。

　　如果我們順著王衛計劃將順豐打造成“物流百貨公司”的最新思考成果，進行延伸分析，可以預判順豐未來會在以下幾個方面發力：

　　—冷鏈物流

　　。在當下國內冷鏈物流發展滯后，市場混亂的情況下，順豐最應該做的就是結合現有的資源、管理、資金等諸多優勢，在這一領域重點發力，大膽布局，以現有的順豐航空物流節點為基礎，快速編織一張不斷向全國，甚至全球輻射的冷鏈物流網絡。愈早行動，愈早建立規模優勢，順豐也就愈早受益，并有助于順勢構筑強大的競爭壁壘。就業務層面的規劃而言，可充分發揮順豐的管理優勢和服務優勢，先專注做好市場較成熟的中高端特種冷鏈物流，譬如醫藥冷鏈、高端食品（肉、酒、水果、進口食品等）冷鏈、連鎖餐飲（超市）冷鏈外包等服務。

—生鮮直采。

　　順豐物流給人最具想象空間的，便是構筑一張覆蓋全國范圍的各地特色農產品直采網絡和倉儲服務。順豐航空的”快“，順豐冷鏈物流的”冷“，再加上龐大的網絡覆蓋，順豐是最有資本，也最有可能改變中國農產品流通現狀的企業。順豐未來最應該 做好兩點，一是建立專業化的生鮮分揀、包裝的集散物流和倉儲中心，可對生鮮電商、連鎖餐飲企業、大型食品企業等大客戶提供外包服務。二是積極整合農產品領域的各種力量和資源，譬如政府層面的政策和資金支持，譬如各地大型批發市場、流通企業、食品企業、甚至個體組織的冷庫倉儲資源。強調這一點，是因為農產品的多樣性和脆弱性，決定了順豐不可能，也沒必要把冷鏈倉儲的節點，延伸到”田間地頭“的毛細血管中。最簡單的常識，就是直采不等于現采。雖說順豐當下的”產地直采“項目，以”預訂“的方式可以部分做到這一點，但就王衛強調的專業化解決方案而言，不搞重復建設，適度激活各地的倉儲資源，還是應該好好考慮的。

　　—逆向物流。

　　順豐在這個領域可做兩個方向的努力和試探。一是針對個人消費群體的生活逆向物流服務。主要方法是以會員制打通和統一積分的模式，和主要家用電器、3C電子產品的生產商、回收商合作，可做維修服務配送，也可搞回收業務。譬如我在天貓購買了一部小米手機，由順豐配送。假定這三個公司的會員號我用的是同一帳號，那么這次購買行為完成時，三個平臺分別形成的積分可以累積，也可以互換。同時售后服務是打通的，譬如手機需要維修時，或者小米開展”以舊換新“活動時，我只需要一鍵呼叫順豐就OK，交易都用支付寶完成。在這個過程中，各方的運營成本都大大減少，服務流程也得以優化，消費者的體驗更是大大提升，豈不是皆大歡喜的事情？二是針對企業大客戶提供的工業逆向合同物流服務。譬如汽車行業零部件的回廠維修、服裝行業原料殘次品退換等。再譬如面對大珠寶商或高級手表商，順豐的特種快遞為什么就不能給他們的VIP客戶提供上門取件維修和返還配送的服務呢？還有眼鏡、皮草、高級成衣等凡是需要清洗、維修或回收的店家，是不是也都需要這樣的服務呢？

　　—海外直送。

　　首先我并不太看好順豐的”海外直購“業務。以進口食品為例，做海外直購的并非順豐一家，特別是傳統食品進口商（如大昌行）和新型電商零售巨頭（如京東、1號店等）憑借強大的銷售渠道和市場影響力，海外直購時更具議價權。我實在看不出既無價格優勢，又無渠道優勢的順豐做大做強”海外直購“業務的機會在哪里？與此相比，我其實更看好順豐的”海外直送“業務。譬如針對海外華人、留學生及游客，可提供”購物直通車“的業務。舉個例子，游客們在國外購買的東西，不需要大包小包自己往回帶，而是在當地酒店打個電話，就會有順豐業務員上門服務。同理，凡是國內要寄往國外的，無論是商務采購的，還是旅游紀念的，還是親情往來的，順豐也同樣可以提供類似的服務。此外，順豐還可以和開展海外B2C業務的電商平臺合作，針對海外消費者提供優質的物流服務。 總而言之，順豐最應該做的，就是放大自己的專業特長和服務優勢，專注”輕物流“領域的挖潛和創新。至于自建電商平臺，自賣自送，總覺得有好鋼沒用在刀刃上的遺憾。