一般來說，在銷售主導(dǎo)的公司，都是老板親自主抓銷售，很多老板自己就是銷售出身。作為總助，如果能協(xié)助老板對(duì)銷售進(jìn)行管理，對(duì)于提升自身能力及今后往業(yè)務(wù)方向發(fā)展，都是非常有裨益。

　　但是，銷售往往是公司最不好管理的一個(gè)部門。原因之一是銷售人員常期在外，難免“將在外，君命有所不受”，還有一個(gè)原因是對(duì)于銷售明星，公司也往往網(wǎng)開一面，制度上會(huì)比較靈活，等等，這些原因都造成了銷售的管理難度。總助要做好銷售管理，不僅需要了解市場、具有管理能力，還需要極高的情商。

　　結(jié)合我自己銷售的經(jīng)驗(yàn)及在總助職位協(xié)助老板進(jìn)行銷售管理的實(shí)踐，分享以下幾步行之有效的銷售管理方法。

　　1.擺正姿態(tài)。

　　總助協(xié)助老板進(jìn)行銷售管理時(shí)，要達(dá)到協(xié)助老板管理的目的，首先要獲得銷售人員的支持及信任。與銷售打過交道就知道，銷售個(gè)個(gè)是人精，如果一開始把自己的姿態(tài)放得太高，生硬地采取上級(jí)管理下級(jí)的方式，很容易招致銷售人員的不配合甚至抗拒，工作將很難開展。

　　總助參與銷售管理時(shí)，切記放低姿態(tài)，最好以了解市場、支持銷售的方式切入，進(jìn)而得到銷售的支持及配合。

　　2.了解市場。

　　我之前的老板經(jīng)常說，你要了解市場，你才知道銷售的匯報(bào)哪句是真，哪句是假。如果不了解市場，銷售帶著你游花園，又何談管理銷售呢。

　　了解市場，最快最有效的方法，是對(duì)公司的銷售數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。比如，每月對(duì)各區(qū)域的銷售情況（含各產(chǎn)品銷售數(shù)量、金額、增長率、完成率、同比環(huán)比、每個(gè)區(qū)域的銷售占有率、市場占有率、競爭對(duì)手情況等）做一個(gè)分析報(bào)告，連續(xù)做3個(gè)月，就會(huì)有感覺了。

　　之后，根據(jù)情況可以向老板申請(qǐng)下到市場，拜訪客戶，到產(chǎn)品安裝現(xiàn)場，看看經(jīng)銷商的倉庫，店面鋪貨及陳設(shè)等。做到這一步，就能和銷售有共同語言，不會(huì)是雞同鴨講了。

　　如果有條件，還可以申請(qǐng)一起參加公司對(duì)銷售人員的培訓(xùn)，包括產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)及銷售技巧培訓(xùn)等。俗話說，知已知彼，百戰(zhàn)不殆。只有了解銷售是如何工作的，才能做好對(duì)銷售的管理。

　　3.跟緊銷售報(bào)表。

　　根據(jù)銷售的品類，建立銷售日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)制度。對(duì)銷售人員提交的報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，結(jié)合每個(gè)區(qū)域、每個(gè)銷售人員的銷售數(shù)據(jù)，對(duì)銷售人員的報(bào)表內(nèi)容進(jìn)行跟進(jìn)。

　　根據(jù)銷售報(bào)表的完成情況，可以大致判斷銷售人員的類型及性格。比如，一種是銷售報(bào)表完成認(rèn)真的，其銷售任務(wù)也是完成得比較好的。這類銷售往往是可以培養(yǎng)成為主管的后備力量；一種是銷售任務(wù)完成得還好，但是就不愿好好交報(bào)表的，這類銷售一般與客戶的關(guān)系維持得比較好，但不喜歡受公司制度的約束；還有一類是銷售業(yè)績不好，銷售報(bào)表也很敷衍的。了解了以上的銷售人員情況，銷售管理便能做到有的放矢了。

　　4.組織銷售會(huì)議。

　　除了公司每年都要進(jìn)行回顧的年中及年終銷售會(huì)議外，根據(jù)公司的銷售特點(diǎn)及區(qū)域分布情況，可安排各區(qū)域的銷售人員到公司進(jìn)行面對(duì)面的銷售會(huì)議，頻率可設(shè)定為每月一次或每季度一次。

　　召集銷售人員回公司開會(huì)，一是增強(qiáng)銷售人員對(duì)公司的歸屬感，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，另一個(gè)是面對(duì)面的會(huì)議可以互相充分溝通并捕捉到更多的客戶及市場細(xì)節(jié)。

　　5.制定銷售人員KPI。

　　在做了前面4項(xiàng)的工作后，在年底時(shí)，便可以著手制定銷售人員的KPI了。KPI不僅要包括產(chǎn)品銷售量要求，還可以包括新客戶開發(fā)數(shù)量、回款率等。比如建材行業(yè)的銷售，KPI除了銷量要求外，還包括新項(xiàng)目開發(fā)數(shù)量、設(shè)計(jì)上圖、樣板房數(shù)量、終端生動(dòng)化、鋪貨率等任務(wù)要求。

　　新一年的KPI定好后，由銷售經(jīng)理與銷售人員再將任務(wù)分解到每個(gè)季度、每個(gè)月。這樣，每個(gè)月每個(gè)季度根據(jù)設(shè)定的KPI進(jìn)行Review（回顧），和上面的4項(xiàng)工作形成一個(gè)計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check）、處理（Act）的管理閉環(huán)，銷售管理也就不再困難了。