據(jù)世界銀行統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)的平均壽命大約是40年，而中國(guó)企業(yè)的平均壽命只有4.5年，民營(yíng)企業(yè)則更短，只有2.5年。

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　　為什么很多企業(yè)總是做不大?

　　為什么很多企業(yè)越管越亂?

　　為什么很多企業(yè)老板忙成陀螺，錢(qián)卻越賺越少?

　　為什么同行客戶人滿為患?而自家企業(yè)卻吸引不來(lái)新客戶，也留不住老客戶?

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　　對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)，商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)顯得尤為重要。在這樣一個(gè)跨界打劫的時(shí)代，可能你連你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)都不清楚就已經(jīng)被搶了市場(chǎng)份額。

　　所以，有效率的經(jīng)營(yíng)和管理顯得尤為重要。“經(jīng)營(yíng)”是選擇對(duì)的事情做；管理是要把事情做對(duì)。

　　關(guān)于企業(yè)管理當(dāng)中最重要的考核，考核的不應(yīng)僅僅是業(yè)績(jī)，而應(yīng)該是對(duì)員工360度的考核。導(dǎo)入薪酬激勵(lì)之后，其考核內(nèi)容包括工作能力、企業(yè)文化、規(guī)章制度等，而這些內(nèi)容直接反饋出員工綜合能力。

　　一個(gè)員工在什么情況下責(zé)任心最強(qiáng)？為自己做，對(duì)自己有好處的時(shí)候責(zé)任心最強(qiáng)。比如在負(fù)責(zé)項(xiàng)目的時(shí)候，他就明白他應(yīng)該怎么做才能拿得到的最多。薪酬激勵(lì)區(qū)別于傳統(tǒng)的管理模式，是把項(xiàng)目做完之后再來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)。